上任前我要学一段拉丁舞

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从上世纪70年代负笈美国,到事业小有成就后毅然回到台湾发展;以一个商业管理出身的职业经理人,转入以严苛专业背景要求著称的制药行业,用5年时间开创雅培国际营养部,将其打造成多元业务的重要支柱,陈芳田在雅培公司的22年职业生涯,可谓一条罕见的漂亮上行曲线。


时至今日,陈芳田依旧清晰记得当年接管雅培拉丁美洲业务时,到达当地后自己提出的第一个请求:请帮忙找个人来,用最短时间教会他至少一段拉丁舞??因为第二天就是当地公司举办的接风晚宴,作为来自美国总部的“空降”高层,又是亚裔,想要和本地员工有共同语言,还有什么比跳一曲优雅的拉丁舞,更能言简意赅地表明自己谦逊聆听的心态?
对于跨国企业内不同文化背景的人如何共事这个敏感话题,实在想不出还有谁能比陈芳田更有资格来谈论??在今年1月正式荣休之前,陈芳田是雅培成立118年来的首位亚裔高阶主管,同时是公司20多位企业最高决策群(corporateofficer)中唯一的华裔人士。
从上世纪70年代负笈美国,到事业小有成就后毅然回到台湾发展;以一个商业管理出身的职业经理人,转入以严苛专业背景要求著称的制药行业,用5年时间开创雅培国际营养部,将其打造成多元业务的重要支柱,陈芳田在雅培公司的22年职业生涯,可谓一条罕见的漂亮上行曲线。罕见,是因为在一家深厚美国背景的“百年老店”中,陈芳田是获得地位最高的亚裔人士,在500强企业中,拥有同样资历的华人,屈指可数。漂亮,是因为在他1988年加入雅培,担任台湾雅培总经理时,台湾雅培仅是一家年营业额约500万元新台币、50多位员工的小公司;当雅培总部于1998年拔擢陈芳田出任雅培亚太非副总裁(掌管日本以外亚洲地区市场与非洲)的时候,台湾雅培年营收已经达到新台币1亿元。在负责中国大陆市场后,他只用了短短两年时间,就将雅培奶粉在大陆的营业额从零攀升到100万美元。在他今年荣休时,他创建领导的国际营养品事业部管理着美国以外的全球营养品市场,旗下有6000多名员工,手握30多亿美元年营业额,占雅培全年营收的8%。
在今天的中国内地,跨国企业正吸引着越来越多的本地精英加入,中国员工如何在一个拥有绝然不同文化的企业中,寻找到适合自己发展的职业通道?职场新人是否适合去跨国大企业工作?身为500强企业内的华裔高层,管理一家跨国企业,你感觉自己面临的最大难题是什么?
笔者:对跨国企业内中方员工的职业发展,有怎样的好建议?
陈芳田:听说内地有本《杜拉拉升职记》的书很红。不知道职业发展,在内地会变成为一个热门话题。不过身为一个过来人,我可以了解它受重视的原因。
中国市场已经成为跨国企业争夺之地,竞争剧烈,员工雇用成本年年提高,但劳工市场仍供不应求,很多职工为了工资稍微高一点就换工作,这对企业经营成本和效益的影响巨大,所以有越来越多企业现在开始在员工“职业发展“上用心做,希望员工在工作的内容、责任、知识水平,当然还包括薪资,能不断地更新及提升。坦白讲,这是企业责任,也是跨国企业的专长和竞争优势。以雅培为例,我们在几年来,积极训练员工,有几位具高潜力的中层领导,雅培将他们送到美国培训;我们也在国外开展留学生培训,希望以后能送回中国大陆服务,运用这样的交流,企业组织结构在中长期肯定会得到提升。
笔者:职场新人是否适合去跨国大企业工作?为什么?
陈芳田:我有很多企业家好友,希望我能帮助安排他们的小孩到雅培或其他跨国企业工作。这样做的最大诱因,是希望小孩有机会去学习国际性公司的制度和作业方式,他们希望以后可以将这些经验应用到自己的公司。除此之外,跨国企业在员工培训和升迁方面颇具制度。只要表现好,又有潜力,几乎可以确信能在跨国企业发展。
笔者:身为500强企业内的华裔高层,管理一家跨国企业,您感觉自己面临的最大难题是什么?
陈芳田:依次是:上下层的沟通、不同文化的融合,团队的培养。
在我早期参与国际业务时,初到一个国家,当地的干部总要提醒我:他们的市场是独特的,所以我应该对他们另眼看待。为了能够取得大家的认同和投入,我慢慢学会虚心地聆听,很快我就发现,虽然在具体的执行方法上,不同文化背景的人会有差异,但基本的策略,却是一脉相通的。
了解了这样的现象之后,我就选择几位资深主管成立工作小组,共同制定策略,每位小组成员取得共识,将此策略定为国际策略。同时也发展出几个执行的模式,提供给多个国家选择思考。这种“大处着眼,小事着手”的模式,使得不同文化背景的一群人既能很快达成基本的整体共识,同时又充分尊重彼此市场和文化的差异。
笔者:您在雅培工作那么多年,最引以为傲的决策是什么?
陈芳田:雅培全球的业绩大约为310亿美元,是一个庞大的企业,任何一个大型企业,最大的缺陷就是决策的过程十分缓慢,每一个被牵扯的部门,都以自已的角度来剖析个案。用心很好,但是步调缓慢,碰到意见冲突时,议而不决是常态。
在1995年担任大中国地区总监时,拓展大陆市场可谓箭在弦上。当时,雅培进入中国大陆已经落后在人家后面,再加上决策层对中国大陆市场的一知半解,更是拖缓了我们的步伐。
在进入中国大陆后,最初三四个月的经历令我倍感挫折。我觉得再这样下去不是办法。于是我和我的老板商定,将中国大陆的决策流程缩短到两个点:他负责美国总部,我负责当地,很多决策,由我们两个人直接拍板。老板负责和总部各部门协调周旋,我负责将地区的业绩目标、资源调配全部搞定,最后由我们两人联合向总裁直接提出中国大陆业务发展的五年计划。这中间包括销售预估、人员配置、盈亏分析以及资金需求。在得到批准后就全力执行,整个公司从上到下都聚焦在执行这一点上,目标非常一致,节奏也加快很多!组织的士气不断提升,大陆地区业务的拓展,也就势如破竹!
我感到高兴,当初的这一权宜之计此后被固定下来:在公司长期营运计划确定以后,我们每年只是从运作的角度予以微调,确认每一年的目标,但是决策的过程就由此精简很多!而且,雅培还将这一模式应用到每一个新兴市场的扩展计划制定和实施中。它对雅培决策的效率提高,可谓影响深远!
笔者:您的职业生涯如今已画上一个暂停符号,可以告诉我们您职业生涯中,曾经遭遇哪些决定命运的的关键转折点?
陈芳田:我在美国修完企业管理硕士学位后,人生的第一份工是在一家美国纸品公司(MEQD)服务,我当时的岗位是在国际部负责外销拓展,主要面向亚太地区。
由于我父亲的事业是以经营玻璃、纸张的进口,包装加工起家的,所以进入这样的行业,对我来讲是驾轻就熟。在MEQD服务的3年中,我的足迹遍布亚洲及大洋洲,26岁的人能有那样的机会和跨国企业洽谈合作,对我这初生牛犊来讲是一个非常好的历练!
在MEQD工作3年之后,我开始问自已:在我的事业发展中,我到底追求什么理想?我职业生涯的规划到底是什么?周游四海列国固然是一个不错的经验。但从大背景来看,纸品行业的限制瓶颈很多,事业发展的空间也十分有限,继续留下去,无法实现真正在跨国企业发展的理想。于是,我决定在其他行业寻求一些发展机会。
很凑巧,当时有家美国著名的药厂正在寻找一个可以去台湾工作的行销主管,我对这个机会的第一反应是喜忧参半:喜的是这家制药公司是一家高度国际化的公司,忧的是,我对药这一行完全生疏。
在当时的这种情形下,我和新婚3年的太太经过认真考虑达成共识,毅然决定接受这份挑战,打包回台创业。这个决定是我个人职业生涯的关键转折点,我现在还能说出转行的理由有:
1、转到新公司后,我能直接参与各项决策并且负责执行,成败死活,都是自己负责到底。这种挑战,不是每个年轻的公司人都能遇上的!也是最有成就感的部分!
2、在制药行业工作的,大多数有医学专业背景。我这个企管出身的人,在同行眼中可谓是”学而无术”。但直觉告诉我,如果我能将科学企业化、人性化,那科学的效益和功能应该会加倍发挥,这种人才,在30多年前,老实说不容易找到!
我个人职业生涯的第二个关键转折点,是参与雅培药厂进入中国大陆的业务拓展。
我一向看好大陆,它的地理人文、朝气和商机,孕育着巨大的商机。在我心中,一个企业经理人应该参与中国市场,亲身经历这个国家的蓬勃和朝气,感受拓展的艰辛和成就感,更不用说拨开中国神秘的面纱,身临其境,其乐无穷!
在1993年年底,雅培药厂的一群高级干部来台湾地区做业务视察,我用30分钟将“大中国区”的观念介绍给他们,同时我自荐要求参与中国大陆地区市场的拓展,6个月后,总公司通知我走马上任,这次任命,为我的职业生涯创造了另一个新的挑战!
在1996年,我被任命为大中国区地区总监,我们招聘了一批非常能干的中坚干部,再加上总公司的支持,我们将中国区的总部从香港搬到上海。雅培在上海浦东成立了合资企业,生产和销售雅培药品,我们也开始建立销售团队,推广雅培的婴幼儿营养品……雅培在中国大陆的发展走上“快车道”。在中国大陆的成功,使得我们对于新兴国家的市场开发积累了许多心得和经验,这些经验也成为我日后担任雅培营养品国际部总裁、开拓其他新兴市场,有着十分有效的借鉴!

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