兴盛:小便利织就的千店密码

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兴盛:小便利织就的千店密码


除了在企业官方网站做一些业务说明,兴盛几乎不投放广告,加盟商大都来源于合作客户的口碑宣传,新客户都来自已经加盟的兴盛店主自发介绍。

文/陈海超

兴盛便利超市2006年正式进驻长沙,不到6年时间,旗下的加盟店数量已达千家。作为兴盛掌门人,岳立华依然低调谦逊,对于坊间一家上市零售巨头溢价2亿元寻求收购兴盛的传言,他微笑着不置可否,进而直言兴盛还有很多地方需要学习、提升与完善。
兴盛起于湖南南县,兴于益阳,盛于长沙,以长沙为中心,辐射株洲、湘潭、衡阳、益阳、岳阳、永州等地级市,并在近3年内将加盟店发展到广州、武汉、南昌等3个省会城市,完成了“四横六纵”的战略布局,同时在4个省份全部建立起拓展中心和物流配送中心。
当外资零售巨头总是以战略预亏来掩盖自身的经营失误,当更多的同行还在煞费苦心计算盈亏平衡点时,兴盛便利超市已是满堂红,2006~2010年,长沙市500家加盟店的赢利比率达到95%,关店率几乎为零。尽管低调行事,也从不做广告宣传,但是其迅猛发展态势还是引起零售界与企业研究界的强烈关注。兴盛千店成功密码有哪些呢?

?战略是试错的结果

早期兴盛开店策略是地址合适即可,但是整体赢利情况并不乐观。通过数据分析发现,坪效才是开店的关健指标。随着湖南省内步步高、家润多、新一佳等综合商超大肆扩张,以及跨国零售巨头沃尔玛、家乐福的到来,在资本、管理、人力资源等诸多方面,兴盛根本无法与大型综合商超KA抗衡。避实就虚,实施差异化经营才是出路。因此,兴盛战略形成:别人做大,我来做小,兴盛只做面积30~80平方米的便利超市。
在中国本土与综合商超KA过招,有两类力量可行:一是品类产品专卖店,包括专做家电的国美苏宁、专做手机的迪信通尼彩、专做化妆品的屈臣氏、专做鞋子的百丽等;一是社区便利超市,毕竟中国家庭还无法真正实现一站式购物,“盐巴、味精、香烟、啤酒、毛巾、香皂”等生活必需品、急需品还是愿意在家门口的小超市完成购买,这就是7-11便利连锁、湖南兴盛、四川红旗便利、上海可的、联合100存在发展壮大的根本原因。
很多便利超市的价格稍高于大卖场,但是在消费者眼里“便利超市的商品比起大卖场和其他便利店要便宜多了”。为什么?低价现象的概念是:通过对本商圈的主流消费群体最关注、最敏感的商品进行超低价销售来实现客流量的提升。同时,引进部分二、三线品牌陈列于超低价商品的两翼,以提高此类别商品的整体销售利润。比如说:菜场商圈的主流消费群体为中年妇女、老人和其他前来买菜的顾客。此类消费群体最关注的是鸡蛋、白糖、大米、调料、食用油等商品。要营造低价现象,可以选择高关注度品牌商品如酱油,白醋、味精和鸡蛋,以超低价销售。
便利超市根据不同的商圈可进行相应的分类:有菜场店、车站店、校区店、安置小区店、商业楼盘店、餐饮宵夜店、酒店休闲店。商圈不同,消费者的消费习惯,消费能力、购物时间也有很大的差别。
从商业业态模式上便利超市优势体现在以下方面:
☆贴近消费者,店在家门口,方便顾客随时进门购物;
☆营业时间弹性大。校区商圈的营业时间大多是6:30~23:00,酒店宵夜商圈的营业时间为8:00至次日4:00;
☆商品门类齐全,品牌少而精;
☆服务灵活,大米食用油啤酒等大宗商品送货上门。

“直营+加盟”双轮驱动

从县级市场、地级市场到省会市场,数年沉淀下来,从选址、采购到运营,兴盛已经形成“便利超市”这个零售业态自己的标准与流程。很多黄金位置被公司以直营形式租赁开店,集群专家操盘保证了普遍赢利。如何把兴盛真正做大,是摆在高层面前的战略问题,通过对7-11等同行的考察研究,“店铺复制与品牌授权”的加盟模式成为不二的选择。

血缘加地缘的加盟关系
朋友、亲戚、老乡至今还是兴盛加盟店老板的主流,特别是益阳南县籍人。“血缘与地缘”构成国人天然的信任情结,特别是先期加盟店的老板会陆续介绍自己的朋友共同加入这个生意。还有一个大环境的背景条件,就是很多农村人年轻时候出去打工,到了30岁左右就有回乡创业的计划,一家便利超市门店20万~30万的投资门槛,对他们并不是大的障碍。在正式合作之前,公司都会安排加盟者到直营店或者方便的店从营业员做起,亲身体验一段时间,获得一手经验,保证了新加盟店可以迅速正常营业。
除了在企业官方网站做一些业务说明,兴盛几乎不投放广告,加盟商大都来源于合作客户的口碑宣传,新客户都来自已经加盟的兴盛店主自发介绍。兴盛的底气与原则来自两个古朴的道理,一是:只有自己做好的事情才会让别人做,加盟店你销售做不好,我做给你看,直到教会你为止;二是:每一个人身后都站着250个人,兴盛用心服务好每一位合作伙伴,他们就会自动介绍自己的圈子来做这个生意。

加盟店的商品自行采购权利之争
最初兴盛几位创始人在创建连锁加盟模式的时候,针对是否给加盟店“自采权”,出现了不种声音:
一种意见是严禁加盟店外采商品。从公司的赢利模式来看,加盟费的利润贡献是最高的,但它却是“一锤子买卖”。企业还是要通过商品配送的利润和配送费来实现长期赢利,要提高商品配送量最好的方式是绝对控制门店的商品采购渠道。此举也可确保连锁店在形象、商品结构、陈列布局上实现高度统一(目前的服装、鞋类连锁加盟就是严禁加盟店外采商品的)的最佳方式。
另一种意见是开放部分商品的“自采权”。通过品类限制和最低进货量的要求,开放部分商品的“自采权”。比如酒和日化类商品,市场上假货很多,绝不能让门店在外采购。同时,在加盟合同上约定门店每月在公司的最低进货量,一旦在公司进货低于这个标准,公司有权利取消加盟。
当两种意见争论不休时,兴盛掌门人岳立华先生石破天惊地道出他的决定:完全开放加盟店自采权,哪怕门店不在公司采购一分钱的商品!此项规定写入公司章程永远不变。
兴盛开放加盟店自采权的理由是什么?
(1)兴盛的定位是“便利超市”而非“便利店”。便利超市指既拥有便利店贴近社区、服务消费者的便捷性,又同时拥有标准超市完整的商品结构。便利超市这一特殊的零售业态除了要求高标准的门店选址之外,还需要针对不同的商圈实现商品结构的差异化。通俗的说就是“顾客需要什么,我们就采购什么”。开放的商品自采权,使兴盛加盟店拥有了“野草”般的生命力,在恶劣的竞争环境中肆意汲取营养,实现了6年的野蛮成长。
(2)连锁超市行业的采购部门因手上掌握着大量订单而“拥兵自重”,一向是滋生惰性和腐败的土壤。然而,“开放了加盟店自采权”的兴盛营运部却像“非洲草原上的羚羊,每天必须快速地奔跑”。因为,一旦他们的商品和配送服务不能保持优势,加盟店就有可能转而将订单交给批发市场!“物竞天择,优胜劣汰”。6年的“羚羊式奔跑”跑出了中国连锁超市行业第一家“从供应商到加盟店,百分百现金采购,无账期”的营采(供应链)模式,跑出了“现金流三天周转一次,商品库存不超过七天”的“兴盛现象”,一度引发国内诸多便利连锁企业追捧和研究。
(3)在“完全开放加盟店商品自采权”的政策指导下,兴盛的培训教材中写到这样一句话“当一个顾客询问某种商品5次,你可以考虑是否采购此商品;但若5个顾客询问某种商品1次,你必须进货”;“你的顾客登记本必须时刻放在收银机旁,以便随时记录顾客对商品的需求”。高度的满足顾客需求和全方位的服务让兴盛的单店营业额远远超过同行的20%~40%,最高坪效达到555元/平方米。


赢利模式

兴盛的赢利来源包括:新店加盟费、商品价格差、商品物流配送费、兴盛自有品牌赢利。
一、新店加盟费。固定费用2万元/店,这笔费用涵盖品牌使用、营运指导、售后服务。相同条件下的兴盛店比普通便利店营业额高出一倍甚至更多,究其因,一是:兴盛品牌拉力,品牌店多年来形成的消费者口碑;二是:从店址把控、开业、运营,兴盛提供专家服务,避免了不必要的探索与试错,店面运营直接进入快速道。
二、商品价格差。在“完全开放加盟店商品自采权”的政策指导下,兴盛并不禁止加盟店到批发市场采购商品,相同种类商品,只有商品配送价格低于批发市场,加盟店才愿意从兴盛总部订货。兴盛的现金结算,加上不菲的规模数量,保证采购商品价格极低,就是合适的加价后,也具有竞争力;而加盟店去批发市场少量零批,其采购价格不可能过低。因此,这种价格倒逼迫使兴盛业务部门采购商品竭尽全力低到极致,只有这样,商品才能产生价差来源。
三、商品物流配送费。由于加盟店普遍受到“仓库小,人员少”的瓶颈制约,很多便利店几乎每2~3天就要到批发市场去采购商品,除了鉴别商品真假适销之外,还要谈判价格,采购的时间成本是最大的因素。而且,便利店的产品线比较长,大部分调料、熟食、饼干、百货整箱采购则库存过大,拆零则采购价格偏高,加之批发市场里不同的代理商掌握着不同的品牌,店主要将商品采购齐全,往往要花掉一天的时间,货物运输时租车费用又高居不下。而兴盛总部仓库除了一次性配送优势,再加上配送费,也与批发市场持平或者更低,退换货等售后服务也有保证。
四、兴盛自有品牌赢利。拥有数以千计的零售终端,具备仓储配送条件,兴盛也开发有一系列自有商品品牌,当然,自有品牌的成功取决于品类的选择。商超自有品牌品类选择特征:产品品质控制标准不高、商品单元价格比较低、低关注度行业产品、行业强势品牌不集中、周转率高、售后服务简单。

加盟店支持系统

兴盛一方面做强自己直营店,结合本土实际情况,做强做大加盟店更是兴盛大业的重点与方向。那么,加盟店可以从兴盛总部获得哪些支持呢?从流程上,兴盛提供店址把关与维护服务两大支持。
一、店址把关。在兴盛,有一支最牛的职能机构,称谓“选址委员会”。该机构的每个人都是具备10年以上行业经验的资深人士,他们用“火眼金睛”对经营环境、人流方向、同业竞争、未来趋势等各项指标进行缜密的研究与讨论。这种严谨的铁律,从根本上保证了新店的赢利。在零售行业有一条规律,店址选好了,至少保证可以不亏损,至于能否多赚钱,那就取决于经营之道。兴盛对加盟店的选址有着近乎“苛求”的原则:
(1)“金角银边”,在交叉路口的门面要尽量选择转角门面。转角门面比普通门面要多一倍的顾客接触面;而且绝大多数行人在走到交叉路口时,都会放慢行走速度,这样门店的客流量在无形中增加了许多。
(2)锁口原则:不管是农贸市场还是学校、车站,不管是医院、酒店还是机关单位等人流密集场所,兴盛选址都优先考虑进、出大门口的第一、二间门面房。
(3)中心辐射原则:近年大规模城市拆扩建而产生的安置小区,也是兴盛所青睐的商圈。兴盛选择小区中心的休闲绿化带作为开店首选位置。
(4)临街门面的选址:要求马路宽度尽量不超过10米,因为宽度超过10米的马路,更多是双向车道,快速穿过马路的车流会阻断对面的顾客前来购物。
二、维护服务。兴盛分别从人员培训、证照办理、装修布局、商品陈列、商品采购、价格指导、开业促销等诸多方面支持加盟店。
☆人员培训。兴盛对加盟店开设了前后15堂课程的理论培训,并根据加盟店的学习情况和店面所属商圈的特性,安排加盟店老板及员工到对应商圈的老店实践,教会商品定价、陈列、报单、POS机的使用以及商品退换的流程。
☆证照办理。根据国家对零售店规定,协助加盟店办理各种证件。
☆商品采购。便利超市根据所处的环境进行更加细致的划分,针对高档小区店、平民社区店、商业区店、菜市场店、校园店不同的消费特点,设计的商品结构不完全一样。另外,因为面积有限,兴盛小店需要4000个条码进行全品类覆盖,做到不漏项、不重复,又要重点突出,形象产品与利润产品相结合,严格遴选产品是一项很专业的技术。
☆价格指导。兴盛根据对大型综合KA、批发市场、街头小店的商品价格市场调研,对各种商品给出建议零售价格,敏感性商品规定走底线,菜市场店的调味品,建议零加价或者微利加价。
☆店面陈列。统一陈列是很多专家的观点,兴盛却对此说“不”。校园店与菜市店商品结构不一样,货品陈列肯定不一样。为了最大利用柜台效率,在大超市横向陈列的水桶,在兴盛必须大桶套小桶以节省面积;阿尔卑斯棒棒糖与好多鱼建议放在最下层,方便刚学步的小朋友拿取。兴盛理念是销售永远第一,防止丢失第二。当然,在商品防盗方面,各个店经常交流,把一个小铃铛放在高档酒上的做法在各个连锁店被广泛采用。
☆开业促销。无论是兴盛新加盟店试营业还是开业,常规促销方式“发传单、办会员、大特价、大买赠”等被运用得炉火纯青,兴盛总部维护部还会派人数不等的员工前来捧场。开业当天的营业额达到正常营业额的5~8倍,甚至更多。

威胁与挑战

一、网购经济的快速发展,对于沃尔玛、苏宁、屈臣氏传统渠道终端大鳄都是挑战,当然兴盛也不例外。如何对接越来越成为消费主体的“85后”、“90后”,作为实体店如何嫁接电子商务,是不容回避的挑战。
二、平衡企业发展中的效率与规范。以物流配送中心为例,司机采取计件制工资,极大激发了工作热情,效率确实高,但是“萝卜快了不洗泥”,为了赶时间,他们往往匆匆卸货就走,与加盟店交接清点时容易产生分歧,以至加盟店产生不满与抱怨。其他职能部门类似事情,也大有存在。作为决策层,必须清楚这种现象,并且从制度上进行适度的调整。
三、在部分中心城区,可供开便利超市的店址越来越少,与兴盛定位完全雷同的锦和、快乐惠采取步步紧跟策略,对兴盛造成一定的影响。更有甚者,因为兴盛对店址选择近乎苛刻的要求,有些加盟商实在找不到合适店面,转而投向竞争对手。
四、目前总部各大职能中心对接湖南省域市场没问题,但是如果新开省份市场都做到湖南的规模,目前的管理与人力资源肯定无法胜任。建立制度、建立标准、建立流程、建立体系都是迫在眉睫的任务。管理模式是建立沃尔玛总部集权式,还是家乐福区域高度自治式,都不是一个简单的选择题。
五、文化的再造与升级。富有人文色彩的兴盛文化在创业初期,在企业发展规模有限的条件下发挥了无以比拟的作用。企业规模日新月异发展,建立现代管理制度势在必行,因为只有完整管理体系的复制,才是最安全的。否则,发展得越快崩盘得越快,这绝非危言耸听。
(编辑:可潇wqz3217@163.com)

兴盛的定位是“便利超市”而非“便利店”。便利超市这一特殊的零售业态除了要求高标准的门店选址之外,还需要针对不同的商圈实现商品结构的差异化。

在“完全开放加盟店商品自采权”的政策指导下,价格倒逼迫使兴盛业务部门采购商品竭尽全力低到极致,只有这样,商品才能产生价差来源。

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