严介和 我是一个追名逐利的人

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“做BT赚钱,重组国企容易成名啊。我是一个典型的追名逐利的人,名比利看得更重要。

太平洋建设集团董事局主席严介和的财富故事广为流传。1960年出生的他,1986年辞去中学教师的职务,竞聘成为一家亏损的国企厂长。1992年,他租赁了一家濒临倒闭的企业,注册成立了淮安市引江建筑工程有限公司,并在南京绕路工程中掘得800万元的“第一桶金”。1995年,他注册了江苏太平洋工程有限公司,1996年,太平洋开始在苏北、苏中的中小城市探索BT(建设和移交)模式,通过先垫资建设、后移交政府的方式承揽政府投资项目。这种模式受到急于进行基建而又财政困难的地方政府的青睐,2001年,他开始大量采取BT模式运作基建项目。2002年,又开始大规模并购国有大中型企业。因而,严介和的资本扩张方式被形容为“一手大搞城建,一手并购国企”。

BT模式是否受阻?

2006年1月,由建设部、国家发改委、财政部和中国人民银行等四部委联合制订的《关于严禁政府投资项目使用带资承包方式进行建设的通知》出台,不禁让人怀疑:太平洋建设模式是否受阻?
问:您就这个文件跟有关部委沟通过吗?
严:我们也进行了沟通,现在没有明确的界定。因为文里明确了BOT、BOO和BOOT不适用,反而没有界定BT是否适用。我们也在调研,目前来看对我们的影响不大。但是,如果国家决定了太平洋的这种形式属于带资建设,那我们坚决和国家保持一致,随时随地该停就停下来。对我们来说不受什么影响。
问:您觉得带资承包和建设转移有什么区别?
严:区别当然很明显了。带资建设是工程做完了就要给钱,而我们是工程做完了也不给钱,分多少年再给,政府压力就小了嘛。
问:有分析认为,这个通知出台有个重要原因,带资承包会引发拖欠农民工工资的问题,现在拖欠农民工工资最严重的是云南和内蒙古,这两个省、区也是太平洋承接项目最多的。
严:拖欠农民工工资多半是搞建筑的。太平洋做的是基础设施,市政、公路、水利。太平洋做得很大,没有拖欠农民工工资这样的问题。太平洋是全国媒体关注的热点企业,如果我们出现这种情况,媒体的曝光率就很高了。

大量收购国企仅图扬名?

BT为严介和带来了财富,收购国有亏损企业则为严介和带来了名气。从2002年至今,严介和仅在江苏省内就收购了31家国有企业。
严:现在江苏以外的有了,我们还没有公开,因为企业到了孵化阶段。等企业做好以后就向外界公开了。这是地方政府与我们达成共识的。
问:收购国企对您的项目有什么好处?
严:好处不大,就是树了一下太平洋的形象。收购国企和基础设施的投资与建设没有仟何自接关联,收购国企我们是政府的座上宾,政府是欢迎的,都是烂企业,做BT我们也是政府的座上宾,政府都是非常欢迎的。
问:您最初重组国企的动机是什么?
严:因力做BT赚钱,重组国企容易成名啊。做BT都是流动性作业,钱赚得再多也没有什么名气,重组国伞是有形的,而且有的很困难的企业名气都很大,如果你能让它再现昔日的辉煌,变成一个健康的企业,大家就认可你嘛。
问:您收购这些企业就是为了名气?
严:就是为了一个名气。好企业为什么我不要?好企业给我的活,我肯定能做得更好,但是做得再好也没有名气。原来就是乱得一塌糊涂的,大家部不能做的,我来做,我就要的这效果。
问:那也可以理解您是追名逐利的人?
严:我是一个典型的追名逐利的人,名比利看得更重要。淡泊名利,宁静致远,我是不崇尚的,这只是自我安慰,充其量是鲁迅笔下的孔乙己,穿着长袍、站着喝酒,没有比这种人再可怜、可悲的了。如果都是这样的人,我们这个社会还有希望吗?人类进取的动力究竟是什么,不就是名和利吗?

退出零收购

在严介和的收购山,有两个特点引人关注:并购对象全是国有亏损企业;没花一分钱收购,也就是“零价格、零成本”收购。
问:您收购最主要的前提就是要做“零收购”?
严:都是负资产伞、不“零收购”行嘛?
问:重组最难的企业是哪家?
严:我重组的这31家企业家家部很难,因为都是负资产。重组这些国有企业都是赔钱的,我们都有思想准备的。赔的钱也是赚的嘛,取之于社会,还用在社会嘛。我们BT赚的钱也是从社会赚业的,重组这些企业、把这些钱撒到这些企业去,也是我们的一份责任啊。
2005年,严介和玩起一次格外吸引眼球的收购??打包收购,2005年夏,太平洋建设在吉林和江西景德镇分别签下总资产为150亿元和80亿元的同伞重组项目,其中吉林省涉及8家企业,景德镇涉及6家伞、这两个资产包中同时包括了净资产和负资产企业。然而。几个月之后,两个打包收购项目突然停止。
问:谁先提出来要退出的?
严:这个毫无疑问是我们主动提出来退的。
问:为什么决定退出?
严:原来我们重组国伞多半都是负资产收购进来,我们虽然懂得值,但太平洋对社会负责,也不能不图回报,所以我们想,下面的收购能不能有好的和差的企业打包,一揽子收购,这样一业可能就吃亏少点。后来我们就在景德镇和吉林作了尝试。实践证明不符合中国的国情,应该是不成功的。儿什么呢?这个打包收购阵痛比较大,社会关注度比较高,尤其是一些好的企业,从企业的经营层到职工心里头不平衡。
问:还有来自别的方面的压力吗?
严:其他主要是外界的压力。打包收购容易引发很多的社会矛盾,尤其是好的企业。
问:今后会以什么方式来收购?
严:以后估计还是要单个地重组。
问:重组的国企对太平洋的利润贡献有多大?
严:重组的前?两年都没有回报,3年后都基本上能有所回报,但这和我们的付出应该是不匹配的,如果说我们要谈赚钱做商人,把重组国企的这些钱投在BT上的话,效益是重组国企的10倍乃至100倍。
问:这么多年陆续投入了多少钱?
严:我们过去重组国企投入的也不多,大概30亿元吧。

资金链是否存在风险?

问:太平洋现在项目越来越多,资金运作不存在风险吗?
严:怎么会有资金链问题呢?你有多大的应收账款,就投入多大的工作量。如果我想做得潇洒一点,收100亿元就投80亿元,钱还能余出来。
问:您现在投入的资金没有超出收入的?
严:没有。太平洋过去投入大于收入,现布做到这个份上,绝对没有必要了。太平洋无论是在民营企业还是国有企业中,都是负债率特低的一个企业。我们账面上:负债是20%多,实际负债率只有10%左右,这样的负债率在“世界500强”中也是非常有竞争力的。
问:那您到2008年的时候,要有5000亿元的定单,需要多大的流动资金来支撑?
严:靠应收账款就行了。5000亿元的定单不是做5000亿元的工作量,而有可能十年实施完毕,这样每年才500亿元的工程量,而我们每年的应收账款最起码也有200亿元,肯定很轻松了。般做项目,我们最早要投收入的60%,后来投50?40%,现在投35%就可以了。
问:太平洋迅速崛起,很多人不能理解,您觉得自己为什么能做到现在这样的资产规模?
严:就是六个字:聪明、能干、听话。
问:您觉得现在太平洋是处于什么样的发展阶段?
严:现在走边锋已经不多了,没有必要了。走边锋虽然没什么风险,但还是比较累的。
问:现在有没有遗憾的地方?
严:没有。说遗憾,其实我也深有体会,就是人不要太优秀,相对优秀才是真正的优秀。
问:您觉得自己太优秀了?
严:应该优点也是太优秀,缺点也是太优秀,所以遇到很多不顺心的时候,就问自己,谁叫我们这么优秀呢?我们不承受苦难谁承受苦难呢?

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