基于价值导向的电网企业财务资源整合研究

共3537字

摘要:财务资源整合就是调整公司的财务资源各组成部分、要素,使得财务资源各要素内部之间、财务资源与企业内部其他资源、内部财务资源与外部资源之间协调配置。本文基于价值导向的基础上,分析了电网企业财务资源管理现状,提出了适合于电网企业财务资源整合的主要目标、基本原则、可能的途径和方法。

关键词:电网企业价值财务资源整合

一、我国电网企业财务资源管理现状与问题
现代网络信息技术的迅猛发展和全球经济一体化进程的推进,以及在此基础上现代企业管理制度的日趋完善,促使电力市场化体制改革纵深发展。与此相适应,作为现代企业管理核心的财务管理也处于激烈得变革之中。鉴于电网企业集团资产规模庞大,股权层次多级化,当前的电网企业财务管理面临众多难题,从而阻碍了电网企业集团化优势的发挥和规模经济的发展壮大。
(一)电网企业集团财务目标和战略不清晰
由于传统管理模式、集团管控弱化及层级利益分割影响,电网企业集团整体财务战略目标较长时期内难以与基层电网企业形成协同。同时长期以来形成的电网投资体制弊端重重,重投资而轻效益,投资回报率低,一方面造成财务资源一定程度的叠加浪费,另一方面加剧企业财务状况的恶化,特别县级供电子公司背负重大的融资负债,负债经营现象严重,财务风险大,反过来又制约了企业财务资源的优化配置,不利于战略目标的实施。
(二)财务资源管理一体化、信息化、智能化程度不高
财务资源是电网企业战略资源体系中最核心的资源,是电网集团企业做强做大及实现中长期发展战略的重要支撑。目前,与电网企业战略发展规划与集约化管理模式创建的目标相比较,财务管理信息化建设仍显滞后,特别基层供电企业信息化实用程度不高,对生产经营的支撑不够,业财联动机制的信息基础薄弱等,已经不能满足电网企业的集团战略发展需要。财务管理信息系统建设缺乏战略规划和长远考虑,财务信息系统仅从局限的财务分析出发,而未能从战略目标及支撑角度着眼。以战略导向的业财联动集成信息系统有待开发完善,目前财务管理信息系统与其它业务管理系统未能充分有效融合,部门间壁垒、条块分割仍普遍。相对于电网企业的规模而言,财务系统的智能化和一体化程度不高,与电网企业现行发展规模及战略管控需求不相匹配。
(三)财务人员的绩效激励机制欠科学完备
相对电网企业集团来说,各层级的财务人员按照组织和权限级次构成一个整体人力资源库,目前对财务人员的管理现状是:尚未打破传统的体制障碍、劳资关系壁垒和组织架构层级限制形成全网统一标准的一体化财务人力资源管理模式,包括全网内人才的自由流动、战略跨越式的人才规划、引进、储备和开发,以及考核升迁等,一方面造成电网企业整体人力资源的叠加浪费和优化配置缺位,另一方面导致此体制下“财权”的相对分散和集团管控的弱化。
(四)资金管理效益低,融资渠道窄
如何建立完善与电网企业集团发展战略需要相匹配的安全、高效、务实的资金管理体制与平台,科学融资,同时减少资金沉淀,增强资金集合效能,是当前电网企业财务管理亟需研究的课题。
(五)基于股权为纽带以战略为导向的电网企业集团财务管控体系不够成熟完善,电网企业的集团控制力弱化
基于集团战略发展和经营型管控为导向的会计机构及其职能设置缺乏统一科学模型,会计机构层级延伸太长,县级供电子公司仍“游离”在电网企业集团边缘;现行电网企业集团对所辖电网企业财务人员的管理实行集团与地方的“双重管理”,财权仍然相对“集中”,从长远看与电网企业集团资产规模、发展战略不匹配。
二、电网企业财务资源整合的目标及意义
简单来看,电网企业财务资源整合的目标和作用包括以下几点:一是消除安全隐患,防范经营风险;二是规范经营运作,提高效率,发挥集团规模优势;三是适应电网企业集团发展战略框架下治理层面和管理层面的财务控制需要,实现电网企业集团利益最大化;四是便于实施一体化和标准化管理建设,实现资源集合效能最大化;五是适应当前电力市场化体制改革形势和国资委监管需要,形成对电网企业集团中长期发展战略的有效支撑和EVA最大化。
三、电网企业财务资源整合的原则
电网企业财务资源的整合应立足集团中长期发展战略、以价值能力创造为导向,具体考虑以下方面:
以战略为导向、依法经营为前提,以效率和效益为指引电网企业要做强做大,走出“国门”,就必须实行集团化运作,就必须提升集团财务控制能力,确保各项政策制度执行到位。
突出电网企业的主营业务,对同类业务相关的资产进行整合,有效剥离与主营业务相关的多种经营,增强集团的核心竞争力和持续发展能力。
确保资产保值增值。国有资产的保值和增值是国资委对中央企业监管的要求,也是财务管理工作的重点。电网企业规模庞大,财务资源整合必须以有效防范资产的流失及保值增值为出发点。
财务资源整合的统一性、有效性和及时性原则坚持市场配置和行政配置相结合,兼顾市场灵活性,突出财务服务职能转型。
坚持资源优化配置和企业均衡发展结合省级电网企业成员单位较多,且由于历史原因及其地域经济环境的差异,财务资源的整合应当促进资源优化配置,实现从资源分散向优化配置转变,从管理粗放向精益运营的转变。
四、基于价值导向的电网企业财务资源整合的思考建议
由于区域经济发展的不平衡和文化的多样性差异等,电网企业集团内财务资源管理发展极不平衡。如何在集团范围内整合财务资源迫在眉睫。
(一)基于财务资源的价值链管理之价值创造
首先要优化众多财务资源价值链,维护创造企业价值的战略环节。必须强化内部财务资源和外部财务资源价值链的协调统一,在发展中实现动态平衡,最终实现企业价值最大化。积极推广应用作业成本管理,实行预算成本标准化,优化企业作业流程,进行有效的成本控制,降低成本。作业成本分析使得电网企业能够根据产品或服务实际占用的资源进行正确的市场决策,并及时制定改进方案和实施变革行动,最终实现提高客户服务及支撑生产运营的目的。
(二)主动优化电网企业外部财务资源价值链
第一,帮助供应商进行价值链再造,节约生产成本,从而降低本企业的采购成本;第二,同供应商进行谈判,通过采购价格下调,从而降低采购成本;第三,采用最经济的联系方式,以达成供应商价值链和电网企业价值链的合理对接,第四,通过价值链体系的向后移动,对供应商实施兼并,以增强电网企业的成本竞争优势。
(三)增强电网企业财务资源核心能力创造价值
电网企业财务资源的核心能力就是其可持续盈利的成长能力,基础是盈利,目的是创造价值,关键是可持续。由此,第一,提高电网企业可持续筹资能力;第二,提高电网企业可持续运营能力;第三,提高电网企业整体资产可持续盈利能力。第四,提高电网企业可持续偿债能力和优化资本结构。
(四)结成财务战略联盟,实现财务资源互补
企业财务战略利盟是两个或两个以上企业为了达到共同的财务战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的财务联合行动。在资源组合异质的基本假设下,电网企业财务资源的价值可能具有多种组合方式。在不新增资本前提下,可通过互补性扩散型和聚合收缩型的价值创造形式形成财务战略联盟来提高现有投资资本的回报率。
(五)实施统一管理模式,以集约化深入推进一体化管理,突出整体管控
按照“集约管控、纵向贯通、横向协同”的工作方针,主要做好以下工作:
1、实行集控型的管理模式,构建统一高效的财务管控体系
在实行财务集约化管理实现财务内部资源集中管控的同时,对人力、物资等其他企业关键资源实行集中管控,实现业财联动的资源管理模式,达到资源配置整体最优。
2、纵向贯通
逐步建立一套打通岗位、制度、流程、表单、标准、指标、信息系统等管理要素的一体化管理体系,在统一组织架构、职责及业务流程基础上,总结和提炼先进经验做法,编制统一的管理范本和业务指导书,全面推广至电网集团成员企业。
3、横向协同
加快推广资产全生命周期、全面预算等管理创先,以统一的企业级信息化平台为支撑,打破部门间壁垒,加强部门间协作,促进管理由条块分割向协同高效转变。
参考文献:
[1]郑伟.企业财务资源整合探讨,财会通报[J],2008年第九期
[2]国务院.《关于2010年深化经济体制改革重点工作的意见》,2010年5月27日
[3]广东电网.《关于广东电网公司贯彻落实南方电网中长期发展战略暨深化创先工作的指导意见》,2011年3月

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